当我们拥有了一个支点

发布时间:2010年6月1日  阅读次数:3957  

日期:2009年03月19日

摘自:《中国教育报》
章 剑

 

前言

2009年牛年伊始,北京师范大学出版社转企改制以来的锐意进取、快速发展,引起了中宣部、教育部、新闻出版总署以及业内的高度关注。根据中央领导同志的重要批示精神,中宣部发出通知,要求春节后到“两会”前,对部分单位文化体制改革的典型经验进行宣传报道。其中,出版业有两家单位,即北京师范大学出版社和北方联合出版传媒(集团)有限公司。26日,新华社就北师大出版社转企改制、快速发展的主要做法和经验发出新华社通讯。26日,中央电视台新闻联播以“北师大出版社:改制转型激发活力”为题对出版社进行了新闻报道,重点介绍了北师大出版社转企改制、加快发展的主要做法和经验,充分展示了北师大文化体制改革的成果。27日,人民日报、经济日报、中央电台“新闻与报纸摘要”、人民网、新华网、中国新闻出版网、中国教育新闻网等多家中央级媒体发表题为《改革激发活力——北京师范大学出版社转企改制纪实》《改革改出天地宽——北师大出版社转企改制纪实》等通讯;28日,光明日报发表题为《改革改出天地宽——北师大出版社转企改制纪实》的通讯;此次中央各大媒体对北师大出版社转企改制先进经验的集中报道,在出版、教育、文化领域产生了巨大反响。

北京师范大学出版社的转企改制始于20077月,在国家大力推进文化体制改革的背景下,北京师范大学审时度势,做出果断决策,对北京师范大学出版社实行体制转换,即从事业转换为企业。经新闻出版总署批准,北师大出版社正式注册为企业法人,开始了转企改制的改革历程。同时,以转制后的北师大出版社为核心企业,整合北师大音像出版社、北京京师印务公司等文化产业资源,北京师范大学组建了出版集团,从而形成资源共享、优势互补、业务多元的文化产业格局。北师大出版集团是国内高校第一家集图书、音像、电子、印刷、期刊多介质产品于一体的出版集团。

一年半的运作实践证明,转企改制,稳定是前提,发展是硬道理,改革是动力,制度是关键,正是深知这一点,北师大出版集团“转”出了企业发展的新活力。2008年,在面临免费教材政府采购、地方垄断进一步加剧、基础教育教材利润进一步下滑的情况下,08-09学年北师大出版社基础教育教材发行码洋仍大幅度增长,比去年同期增长22%,在全国基础教育教材的市场份额得到进一步巩固和扩大,市场竞争力进一步提高;图书结构转型成果显著,高校教材和学术著作销售码洋大幅度增长,达到6238万元,比2007年增长45%,学术影响力进一步增强;2008年新成立的卖场与图书馆营销中心业绩突出,全年发行码洋达到6569万元,实现质的飞跃,社会辐射力进一步扩大;经济运行平稳并有明显增长,2008年出版社销售码洋达11.24亿,回款达6.47亿;成本控制卓有成效,在纸张价格、人力成本不断上涨的情况下,在2007年已经节约支出2100万元的基础上,2008年仍通过技术和管理手段节约支出500万元;音像出版社的重组和技术性改造工作进展顺利,2008年扭亏为盈,实现盈利172万元;京师印务公司的股份化改造和技术性改造基本完成,在2007年实现盈亏平衡的基础上,2008年实现销售收入1339万元,比去年同期增长12%;期刊社的筹备工作正有条不紊进行;出版科学研究院工作正式启动。

这些令人振奋的数据的背后,是北师大出版集团成立一年半以来励精图治、锐意改革、开拓进取的成果。日前,笔者怀着对出版社改革的一系列疑问,怀着对北师大改革成果的赞叹,就出版社改革的一些关键问题,拜访了北师大出版集团的总经理杨耕教授。

  

体制创新,“创”出发展新路径

北师大出版集团总经理杨耕认为,转企若没有体制创新,仍走不住发展困境。转企改制能否成功,关键在于体制、机制能否创新,是否符合自己的实际。

正是认识到了这一点,为了能在日益激烈的市场竞争中抢占一席之地,转企后的北师大出版社不仅完成了身份的转换,更重要的是大胆进行了体制创新。

20077月,出版社原有编辑部门经过撤销建制、合并、重组,调整为三个分社:高等教育分社、职业教育分社、基础教育分社。新成立的分社不是原有编辑部门的简单组合,而是在结构、功能上的彻底改革。分社具有很大自主权,除涉及政治、民族、宗教等重大选题或投资金额较大的选题须经总编办公会讨论通过外,分社可以自主决定选题,自主决定装帧设计,自主决定定价,自主决定营销,自主决定人员选用,自行选择印刷单位。由此,各分社将成为有效整合资源、专业分工明确、特色突出的出版机构,夯实了分社功能。目前出版社正酝酿在三个分社实行虚拟法人制,给予分社更多的人、财、物的权利。

为实现编辑和市场营销的无缝隙合作,探讨市场营销的专业化、立体化、网络化模式,出版社对市场营销体制也进行了大刀阔斧的改革。

首先,为了应对图书市场细分的要求,出版社将市场营销部的部分营销功能前移至相应的分社,并在三个分社中分别成立自己的营销中心,进行各分社图书的营销策划、市场推广、信息搜集、订单收取、书款催收等工作。市场营销部则主要负责一般图书的营销策划、全社图书的销售与物流管理等工作。由此,出版社开始走上专业化营销和精细化营销之路。

其次,为了进一步加强市场营销能力建设,提升服务水平,出版社建立业务经理与客服经理相结合的联合营销制度,开始探索纵向营销与横向管理相结合的营销管理模式。业务经理按照各分社的业务分工和营销政策与客户洽谈合作,签订合同;客服经理按照分省管理模式,集中发货、统一收款。

同时,出版社解放思想,积极探索新的运作模式和新的发展思路,其中之一就是对助学读物实行项目负责制。项目负责制不同于现行运营体制,在确保国有资产保值增值的前提下,出版社只对项目进行动态监控和内部监控,而给予项目负责人充分的权力、切实的利益和明确的责任,旨在充分调动出版社员工的积极性,强化助学读物的策划能力、自主创新能力,使策划编辑脱颖而出。

目前,出版社正在酝酿分配体制改革,2009年将基本建立新的分配体制,以充分体现公平、公正、合理、科学的原则,充分体现岗位职责、业绩水平与工作态度相统一的原则,充分体现按劳分配、优劳优酬、绩效优先的原则,从而在一定程度上改变目前出版社分配政策存在平均主义的倾向。即将出台的《出版社绩效分配方案(试行)》正在全社进行讨论,出版社改革由此将进入深水区。

在整合各下属子公司的资源上,北师大出版集团摈弃了仅靠行政力量把子公司捆绑在一起的模式,而是主要通过资本运作,使北师大音像出版社、北京京师印务公司与北师大出版社在业务上直接对接,同时实行市场化运作,从而在下属子公司之间形成业务互动、优势互补、相互支撑,形成资源有效整合的文化产业格局,实现集约发展。

北师大音像出版社成为北师大出版集团的二级子公司后,20083月,北师大出版集团按照规划,对北师大音像出版社进行了重组和技术性改造。北师大音像出版社调整思路和策略,在内部积极推进项目制,严格实行产品单品种全额成本核算。根据产品特性、项目性质与效益制定相对独立的项目运作和奖罚机制。

北师大出版集团的组建也为京师印务公司的改制带来前所未有的发展契机。北师大出版集团明确提出对京师印务公司进行股份制改造和技术性改造。在保证北师大出版集团绝对控股的前提下,吸纳多家企业以资金或先进设备的方式入股。通过股份化改造引进改造资金、引进管理技术,从而推动技术化改造。这样,在出版集团不增加投资的情况下,京师印务公司引进了高性能、高效率的设备,同时引进优秀的管理人员、技术人员和先进的管理经验,达到软硬件同时引进的目的。2007年年底,京师印务公司一举摆脱了自成立以来连续五年亏损的局面,成功扭亏为盈;2008年生产能力和销售收入有了大幅提高,走上经济良性运行轨道。

 

制度立社,“立”出发展新规矩

没有规矩,不成方圆。体制创新需要有合理规范的制度建设来保障。出版社必须健全选题论证、预算管理、出版管理、经营管理、人力资源管理等规章制度,依制度“治”社。

据悉,20077月以来,出版社出台了一系列管理文件、规章制度,已达50项之多。

为规范出版社的议事规则与流程,出台了《社务委员会议事内容与规则》、《总编办公会议事内容与规则》和《关于图书选题论证的相关规定》等。

为应对日益激烈的市场竞争,出台了《关于市场营销体制改革的决定》、《关于进一步完善市场营销体制的决定》、《关于规范我社图书发行秩序的若干规定》和《教材售后服务中心管理条例》等。

为加强质量管理,保证图书的编辑、装帧设计、印刷、装订等质量的高品质,出台了《图书质量管理规定》、《美术设计制作工作管理办法》、《图书印制质量标准》、《关于重点图书、丛书印制管理的规定》、《教材分印管理办法》和《获奖出版物奖励办法》等。

为更好降低内部不必要的损耗,规范运营管理,从细节上控制浪费现象,出台了《关于成本控制若干规定》、《图书排版版面标准》、《关于图书出版物正文字数核算的规定》、《清收欠款工作细则》、《样书管理的规定》、《差旅费管理办法》、《业务招待用餐管理办法》和《员工通讯费管理办法》等。

为加强人员管理,出台了《定岗定编工作管理办法》、《绩效管理办法》、《职位晋升管理办法》、《职工退休规定》、《退休职工返聘规定》、《职工内部退休管理规定》、《关于离退休职工大病医疗补贴费用的若干规定》、《待岗人员管理办法》、《关于职工在职学习的有关规定》、《职工考勤休假管理规定》和《职工休假的有关规定》等。

这些制度的颁布为进一步规范出版社的运营与管理奠定良好的基础。制度好设立,关键在于执行力。有了制度不执行,等于零。在建立健全规章制度的基础上,出版社不断加大执行力度,通过各种方式进行宣传,使每一名员工充分了解出版社的各项规章制度,并将之内化到心中,从被迫执行转变为自觉遵守,把“他律”转变为“自律”。出版社的精神面貌为之焕然一新,奢侈之风得到有效遏制,责任意识、纪律意识、成本意识、市场意识和精品意识已经深入人心。

 

产品转型,“转”出发展新活力

据笔者了解,现代出版产业的结构分为教育出版、大众出版和专业出版三大门类。与发达国家相比,中国出版产业这三大门类的结构严重失衡,且呈现出低度化的状况,图书市场中教材教辅的产值比重高达60%。相当多的出版社集中在教辅这一领域厮杀,而很少有出版社愿意在未来前景看好的集约化程度较高的专业出版领域投资。

从杨总的谈话中了解到,北师大出版集团成立以后,围绕着教育出版的核心业务,通过资源整合、品牌带动、立体开发,积极推进产品结构调整,重点推进北师大出版社图书结构转型,确定以教育出版为主体,以专业出版和大众出版为两翼的发展定位。

    北师大出版社一直参与中国基础教育改革的探索和实践。1992年,开始出版义务教育“五四”学制教材;2001年,开始出版义务教育课程标准教材和全日制普通高中课程标准教材,并以理念新颖、质量上乘而引起业界关注。现在,“北师大版”基础教育教材已经成为国内的知名品牌,形成了较强的市场竞争力。

在完善基础教育教材体系,提升助学读物水平的基础上,出版社加大力度、加快速度推进图书结构转型,以“主干的教育科学(包括心理科学)和人文科学,精干的社会科学和自然科学”为定位,打造学术著作品牌,重点发展职业教育教材、高等教育教材。职业教育教材坚持“重在德育课、重在文化课、适时适度发展专业课”的思路,有规划、有重点地发展,已初具规模,2008年发行码洋达到5658万元。高等教育教材已初成体系,涉及教育科学和人文科学、社会科学和自然科学的基础或重点学科。出版社在十五期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种仅为6种,而在“十一五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种达114种,有了质的飞跃。2008年,高校教材(含高职)销售码洋达到6174万,打破了原来发行码洋始终在1000万左右徘徊的局面。

在专业出版方面,出版社以“传播科学真理,弘扬文化精义”为目标,广纳名家,打造精品,“十一五”期间,有5类图书入选国家重点图书,并陆续出版了一批以《当代学者视野中的马克思主义哲学丛书》、《当代中国哲学家文库》、《当代中国史学家文库》、《当代中国心理学家文库》、《当代中国社会学家文库》、《京师教育哲学论丛》、《京师高等教育论丛》、《京师教育哲学译丛》、《京师教育经济译丛》、《京师高等教育译丛》、《京师教师教育译丛》、《中华艺术通史》等为代表的学术精品,形成了较大的学术影响力。

在大众出版方面,出版社深切关注当前社会变革的重大事件,以敏锐的眼光、独特的视角,出版了一批以《大风堂丛书》、《图注红楼梦》、《启功口述历史》、《弧上的琐思》等为代表的畅销图书,形成了较广的社会辐射力。

2008年,出版社连续参加了南京教育图书订货会、江苏省春季图书馆图书展销会、江苏省秋季图书馆图书展销会等图书展销会,采取现场采样订购的模式,取得了现场销售码洋突破100万元的骄人成绩,在参展的几百家出版社中名列前茅。2008年,出版社卖场与图书馆营销中心的业绩也有了大幅度增长,销售码洋达到6569万元,占全社销售码洋的5.84%。对于北师大出版社而言,这是从无到有,是一次历史性的突破,标志着北师大出版社学术著作、高校教材的出版和发行进入到新的阶段,证实了北师大出版社图书结构转型战略的正确性。

音像出版社重组后,出版集团立即着手对其原有产品结构进行调整,重点瞄准数字出版,依托出版集团教育出版的内容资源,通过观念创新、技术创新、制度创新,调整选题结构、产品结构、人员结构,正在进行产品的数字化、编辑加工的数字化、印刷复制的数字化、发行销售数字化和阅读消费的数字化。

京师印务公司并入出版集团后,出版集团明确提出对京师印务公司进行技术性改造,从引进装订线开始,完善生产环节,适度扩大业务规模与业务范围,调整产品结构,将原来的单色、双色、平版印刷逐步过渡到多色、高效的轮转印刷,从单一的书刊印刷逐步扩大到商业印刷、报刊印刷,以适应现代文化事业的发展。

 

精简机构,“简”出发展新效率

机构精简,就是减少中间环节,减少管理层,提高管理水平和生产效率。杨总谈到,近年来,随着北师大出版社的不断发展壮大,机构和人员曾经出现过度膨胀、管理费用居高不下的状况,一度影响到了出版社的进一步发展。为了提高管理水平和生产效率,出版集团成立以后,果断地进行了机构精简,减负增效。

20077月,出版社编辑部门进行机构调整,原基础教育教材分社、教辅分社、国际汉语教育分社、社会科学事业部、学前教育事业部、人文编辑部、理科部、教育心理编辑部、书画编辑部、北京师范大学出版资源开发办公室等部门,经过撤销、精简、合并,整合为高等教育分社、职业教育分社和基础教育分社三个分社,为集团走内涵式发展奠定组织基础。

20078月,出版社发行部门开始机构调整。在高等教育分社、职业教育分社、基础教育分社分别设立营销中心;撤销市场营销部原国标教材教辅营销中心、大中专教材营销中心、招投标办公室,将市场营销部的国标教材、助学读物、职业教育教材、高等教育教材业务剥离到相应分社的营销中心;通过双向选择,将市场营销部的部分业务人员分流到三个分社。

20078月,出版社行政机构进行精简、调整、合并、合署办公等改革。成立运营管理部、后勤管理部,撤销法律事务部、电子出版部等部门,撤销美编室、版权与国际合作部、反盗版办公室、物流配送服务中心等部门建制。

20091月,出版社撤销印制管理部制图室建制,出版社的插图绘制工作开始社会化、市场化运作。

经过精简,中层建制由原来的26个削减为13个,削减数量达到50%,层次不清、职责不明、因人设岗、条块分割的现象得到相当程度的改观,使得企业能够轻装上阵,减轻了过重的负荷,减负增效,“简”出了发展的新效率。

 

定岗定编,“定”出发展新潜力

    机构膨胀、人浮于事的一个重要原因就是因人设岗,没有做好定岗定编。而人员分流是所有企业在改革过程中面临难度最大、敏感度最高的问题。

    20079月,出版社出台“各部门岗位设置、定岗定编方案”,在确保稳定的前提下,实行竞聘上岗,双向选择,合理分流与引进人员。截止到200851,岗位编制由273个缩减为226个,缩减岗位47个,缩减量达17%。缩减的岗位大部分为行政类、业务支持类岗位。其中,通过待岗、解除劳动合同以及劝其离职等方式分流的人员达到35人,人员成本进一步降低。

    20086月,出版社专门召开人力资源工作会议,开始实行“职务(职称)能上能下,待遇能高能低,人员能进能出”、“上岗要竞聘、在岗要考核、转岗要合理、待岗要有依据、下岗要有充分理由”的人事管理制度。

    20089月,出版社对收入分配制度和岗位管理制度进行进一步改革,根据实际情况调整了岗位津贴分配方案。新制订的《出版社岗位津贴方案》初步体现了按岗取酬,岗贴与责任、风险相匹配的原则。

    200812月,出版社出台《定岗定编工作管理办法及其实施细则》以及《绩效管理办法及绩效考核工作实施细则》,为进一步调动出版社员工的积极性,逐步实现按劳分配、优劳优酬、奖优罚劣、奖勤罚懒提供制度保障。

    200812月,出版社审议通过《核心岗位设置方案》,指出出版社核心岗位包括经营管理岗和专业技术岗,在稳定经营管理岗的基础上,重点充实专业技术岗;科学合理地确定核心岗位中事业编制和企业编制之间的比例。

    与此同时,对那些为出版社做出突出贡献、踏踏实实干事的员工,出版社正在酝酿《聘用编制员工转为正式编制员工的实施办法》,不拘一格使用人才,进一步激发员工的潜能和工作积极性。

   

 

资源整合,“整”出发展新效益

    集团化运作,是北师大出版社在转企之后实施的重大战略。   

    出版集团成立之初,目标就非常明确,即紧紧围绕教育这一核心来建设现代出版集团。出版集团下面的成员单位都围绕这个目标来做。它们互相之间不是物理意义上的联合,而是形成了“化学反应”。

    要使各个成员单位既有业务上的互补,同时又独立经营,就需要出版集团有效整合资源,从而提高各成员单位的管理水平、经济效益。

    20077月,北师大音像出版社成为出版集团下属的子公司。20083月,面对音像出版社资金缺乏、生产设备老化过时、自主研发产品匮乏、市场营销人员短缺,只靠和校外文化公司合作出版一些项目勉强支撑的局面,出版集团以“保持教育特色,瞄准数字出版”为定位,首先对音像社组织机构、领导班子、员工队伍进行了重组。

    在完成音像出版社的人员重组后,出版集团立即进行了音像产品的结构调整,同时进行技术性改造。技术性改造所缺的资金通过三种途径解决:1/3由出版集团注资,1/3由音像出版社向出版集团借款,另外1/3则由音像社自筹。通过这种方式,改变了音像出版社部分员工等、靠、要的思想,充分调动了音像出版社的积极性和潜力。同时,音像出版社瞄准数字出版,依托出版集团教育出版的内容资源,通过观念创新、技术创新、制度创新,调整选题结构、产品结构、人员结构,正在进行产品的数字化、编辑加工的数字化、印刷复制的数字化、发行销售数字化和阅读消费的数字化。

    目前,音像出版社清理整顿工作已初步完成,遗留问题基本解决,运营工作初步走上正轨,2008扭亏为盈

    20077月,北京京师印务公司成为出版集团下属的子公司。出版集团明确提出对京师印务公司进行股份制改造和技术性改造。这是走出原京师印务公司体制机制不畅、生产技术落后、资金匮乏、经济效益低下困境的唯一出路。

    通过技术性改造完善其生产环节、延长产业链条、提升生产能力,而技术性改造所需的大量资金并不是由北师大出版集团注入,而是通过政策支持,以股份制改造来完成。股份制改造成为京师印务公司实现设备转型、技术更新所需资金的主要途径。目前,股份制改造和技术性改造已取得实质性成果。经过多轮谈判,由多家企业入股、合资重组的新的北京京师印务有限公司的基本框架已经构建,出版集团以55%的股权控股。

    合资重组后的北京京师印务有限公司引进了高性能、高效率的设备和优秀的管理人员、技术人员以及先进的管理经验,产品结构有了较大调整,原来的单色印刷调整为多色印刷,单一的书刊印刷扩大到商业印刷、报刊印刷,生产能力有了大幅提高,在2007年实现盈亏平衡的基础上,2008年实现销售收入1339万元,比去年同期增长12%

    20086月,出版集团成立“期刊社筹备领导小组”,将重点扶持一批有发展潜力的期刊,打造具有鲜明教育特色的北师大期刊集群,提高学校期刊集约化经营能力,并与图书出版形成互动。

同时,北师大出版集团坚持“产学研一体化”的发展思路,正式启动了出版科学研究院的工作,使之为出版集团的发展提供智力支持,为国家培养高层次出版人才。

 

走访后记:

    经过一年半的改革实践,北师大出版集团改出了活力,改出了效益,改出了竞争力,从一个传统意义上的教辅出版大社正在向现代意义上的教育出版集团转型,并正在向成为集图书、音像、电子、印刷、期刊多介质产品为一体的,具有较强市场竞争力、较大学术影响力和较广社会辐射力,国内一流、国际知名的现代企业稳步迈进。北师大出版集团正走在春天希望的田野上。

 

(新华月报网站转载本文)